経営管理（業績・リスク）| Financial Planning & Analysis （FP&A）
会計を起点とした毎月の対話で、業績向上とリスク管理につながる「経営管理の型」を整えます
成長局面で判断が止まりやすいのは、意見が足りないからではなく、事実（数字）と論点（何を決めるか）が同じ土俵に揃っていないことが原因であるケースが多くあります。
当事務所では、会計・税務で固めた数字を起点に、予実管理（PDCA）／採算の見える化／KPIとキャッシュの接続を「型」にして、毎月の対話が “報告” ではなく “意思決定” になる状態を整えます。
※図表や会議体を増やすのではなく、月1回（必要に応じて月2回）の定例で回る「指標と運用の型」を前提とします。
こんなお悩みが出てきたら、ご相談ください
- 伸びているのに、打ち手の優先順位が数字で決まらない
- 部門・拠点が増え、現場任せの管理が限界になってきた
- 予実差異の説明はできるが、次の一手（打ち手）が決まらない
- 「忙しいのに儲からない」状態から抜け出す判断軸がほしい
- 利益だけでなく、キャッシュ（運転資本）まで含めて管理したい
- 自社でFP&A（分析・予測・計画）を試行錯誤したいが、データや型が整っていない
管理会計で得られること
- 優先順位が決まる：どこに手を打つべきかが数字で見える
- 資源配分が決まる：人・時間・投資をどこに寄せるかが決まる
- リスクが早く見える：兆候（KPI・資金繰り・採算悪化）を早めに捉えられる
- 説明できる：金融機関・株主・幹部に「なぜそうするか」を数字で語れる
当事務所が整える「3つの型」
1）予実管理（PDCA）
計画と実績を同じ粒度で揃え、差異を「原因」と「打ち手」に分解します。
会議で“結論（次に何をやるか／やらないか）”が出る状態へ。
- 追う指標を絞る（意思決定に直結する少数のKPI）
- 粒度を揃える（部門別／案件別など、必要な切り口だけ）
- 差異 → ドライバー → 打ち手 → 次回の検証、まで毎月固定化
2）採算の見える化（部門別・案件別・変動損益）
通常の損益計算書だけでは見えにくい「利益の源泉」を、意思決定に必要な切り口で見える化します。
（例：部門別／案件別／顧客別／チャネル別／変動損益計算書［限界利益］）
3）KPIとキャッシュの接続（運転資本・資金繰り）
利益だけでなく、売掛・在庫・支払条件など運転資本まで含めて毎月モニタリング。
資金繰りを“結果”ではなく“予測”で扱える状態へ。
AI時代の経営データ基盤（定義・指標・レビュー）
AIやクラウド化の進展により、経営データをタイムリーに分析し、意思決定の質を高めたい企業が増えています。
当事務所では、日々の分析や運用を丸ごと代行するのではなく、社内で回せるように「データ」「指標」「レビュー」の型を整えることに注力します。
- データ整備（Single Source of Truth）：分析に耐える粒度・定義・運用（締め・例外処理）を整備。項目辞書（データ定義）まで含めて整理します。
- 分析設計（Driver/KPI/Model）：バリュードライバーとKPIを設計し、予実差異が“打ち手”につながる形へ。必要に応じて簡易モデリング（シナリオ比較）まで接続します。
- レビュー（品質担保・組織学習）：社内で作成した分析・モデルをレビューし、前提のズレや解釈の飛躍を修正。学習が積み上がる運用にします。
※月1回（必要に応じて月2回）の定例で回る範囲で設計します。
提供する成果物（例）
※状況・目的に応じて、必要な帳表を選んで設計します。
毎月（定例）
- 業績確認資料（例：スマート業績確認）
- 予実差異（KPI・部門別／拠点別／案件別）
- 変動損益計算書（限界利益ベース）
- 同業他社比較（BAST：同業ベンチマーキング）
- 資金繰り表（実績＋見通し）
- 得意先別与信管理表（必要に応じて）
四半期〜半期（必要に応じて）
- 見通し更新（フォーキャスト）とシナリオ比較（簡易モデリング）
- 重点テーマの深掘り（例：価格、採用、広告、外注比率 等）
年度（期末～翌期初）
単年度計画（KPI・損益・キャッシュの接続）
- 期末着地見込み／納税見込み
- 翌期の論点整理（伸ばす領域／止める領域／投資判断の前提整理）
経営データ基盤整備（必要に応じて）
- 指標定義書（KPI定義・算定ルール・データ出所）
- 分析テンプレ（差異分析・ドライバー分解・シナリオ比較）
オプション
- 中期経営計画（５か年）
- ローカルベンチマーク帳票（金融機関提出用）
- 経営者保証ガイドラインに基づく経営状況確認書
- その他オリジナル帳表（事業特性に合わせて設計）
よくある事例
※守秘義務のため、実際の支援内容を一般化した“例”です。
事例1｜売上は伸びているのに利益が残らない
よくある状況
値引き・外注・広告費・物流費などの判断が感覚になり、会議が噛み合わない
- 通常の損益計算書だと、配賦や固定費の影響で“本当の打ち手”が見えにくい
整えること（型）
変動損益計算書（限界利益ベース）で、売上−変動費＝限界利益を見える化
- 商品／顧客／チャネル／案件など、意思決定に必要な切り口で限界利益率を把握
- 予実差異をドライバーに分解し、打ち手（値付け・外注比率・販路）につなげる
意思決定がこう変わる
-
「どの売上が利益を生み、どの売上が利益を削るか」が明確になり、優先順位が決まる
事例2｜部門・拠点が増え、現場任せの管理が限界
よくある状況
結果は見えるが、どこで何が起きているかが追えない
- 施策が増え、会議が報告で終わる
整えること（型）
部門別／拠点別のKPI・採算の切り口を統一し、比較可能な形にする
- 予実差異を「原因→打ち手」まで落とし、会議で結論が出る運用に固定化
意思決定がこう変わる
-
「どこに人・投資を寄せるか」が数字で決まり、管理が回り始める
事例3｜卸・製造で、粗利は出ているのに資金繰りが苦しい
よくある状況
在庫・売掛の増加で資金繰りが窮屈
- 値引きや仕入条件の影響が見えづらく、判断が後手
整えること（型）
採算（粗利・限界利益）と運転資本（在庫・売掛・買掛）を毎月同じ型で確認
- 資金繰りを“結果”ではなく“見通し”で扱い、選択肢を増やす
意思決定がこう変わる
-
「伸ばす商品／止める商品」「攻める販路」が明確になり、資源配分がブレなくなる
事例4｜自社でFP&Aを回したい（AIを使って試行錯誤したい）
よくある状況
何を分析すべきか（問い）が定まらない／定義がズレる
- データが整っておらず、AI以前に“材料”が足りない
整えること（型）
指標定義（KPI・採算・キャッシュ）とデータの粒度・運用を整理
- 差異分析のテンプレと、ドライバー分解の型を作る
- 社内で作った分析・モデルを定例でレビューし、学習が積み上がる運用にする
意思決定がこう変わる
-
分析が属人化せず、社内で再現可能になり、意思決定の速度と質が上がる
毎月の対話（経営管理ミーティング）の型（例）
- 前提確認：数字の確定、例外論点の共有（今月どこが“ズレた”か）
- 差異とドライバー：予実差異、採算、KPIの変化（何が効いた／効かなかったか）
- 打ち手の比較：選択肢ごとの影響（利益／キャッシュ／税務）を並べる
- 意思決定：今月やる／やらない、担当・期限、次回の検証項目を確定
初回ご相談
いま悩んでいる論点（採用・投資・値付け・外注・販路・資金繰り等）を伺い、必要な指標・帳表・会議の型（予実／採算／変動損益／KPI）を整理してご提案します。
よくある質問（FAQ）
Q1. 管理会計（経営管理）は、会計・税務と何が違いますか？
A. 会計・税務は「正しい数字を作り、説明できる状態にする」ための土台です。
管理会計（経営管理）は、その数字を使って 業績向上とリスク管理のための意思決定ができるように、指標・粒度・運用を整える仕組みです。当事務所では同じ数字で語れる状態（会計とつながる形）を重視します。
Q2. 変動損益計算書（限界利益）は、どんな会社・意思決定に効きますか？
A. 「売上は伸びているのに利益が残らない」「忙しいのに儲からない」といった局面で特に効果があります。
固定費の配賦に引っ張られず、売上 − 変動費 ＝ 限界利益の構造で見ることで、たとえば次の判断が数字でできます。
- 値付け（値上げ／値引き）の判断
- 外注比率・原価の見直し
- 伸ばす商品／顧客／チャネルの選別
- 広告・販促など“追加で打つ施策”の採算比較
Q3. 予実管理が形骸化しています。何から始めればいいですか？
A. 予実管理は「指標を増やす」よりも、毎月（＝月次）の対話で結論が出る型を先に作るのが近道です。
当事務所では、まず次の3点から整理します。
- 追う指標を絞る（売上・粗利・人件費・運転資本など“意思決定に直結する少数”）
- 粒度を揃える（部門別／案件別など、判断に必要な切り口だけに絞って設計）
- 会議の型を固定する（差異 → ドライバー → 打ち手 → 次回の検証項目まで決める）
必要に応じて、同業他社比較（BAST等）も使い、改善論点の当たりをつけます。
Q4. AIを使って社内で分析したいのですが、どこまで支援してもらえますか？
A. 分析の代行ではなく、(1)分析に必要なデータ整備（定義・粒度・運用）、(2)バリュードライバーとKPIの設計、(3)社内で作成した分析・モデルのレビュー、を中心に伴走します。毎月の対話で学習が積み上がる型を作ります。